يفضل القراءة من المرفق بالنقر هنا ر SIX-SIGMA منهج حديث في مواجهة العيوب بحث مقدم من قبل الأستاذ الدكتور محمد عبد العال النعيمي جامعة عمان العربية للدراسات العليا المؤتمر العلمي لجامعة الزيتونة نيسان 2007 - مقدمـــــة في الثمانينات كانت إدارة الجودة الشاملة TQM شائعة جداً وكانت تركز على تطوير البرامج وبدأ التباطؤ في هذا الأسلوب يزداد خاصة بعد انتشار مفهوم العولمة أذرعها في كل مفاصل الحياة والتنافس الكبير بين الشركات بمختلف أنواعها الإنتاجية منها أو الخدمية تطمح لزيادة تقديم أفضل الخدمات للحفاظ على الزبائن وكسب رضاهم والمحافظة عليهم لذا تم البدء باستخدام أساليب جديدة بتقليل الخطأ وتقديم أفضل خدمة أو منتوج بسعر الزبائن ويقلل من مخاطر التدهور بسبب المنافسة الشديدة. لذلك يتم البدء بإيجاد طرق وأساليب جديدة ومتطورة في تقليل الخطأ منها طريقة (Six-Sigma) وهي طريقة منضبطة جداً تساعد المنظمات للوصول إلى درجة عالية من درجات الجودة والكمال. وهي منهج انتهجته المنظمات فيما يختص بعملياتها الأساسية وهيكلها حيث يقوم هذا النهج أو الأسلوب على مراقبة الأداء والأنشطة والأعمال اليومية طمعاً في الوصول لدرجة متقدمة من درجات الجودة الشاملة يتم فيها تقليل الفاقد وتقليص فرص العيب علماً بأنه كلما زاد تعقيد المنتج كلما زادت احتمالية ظهور العيوب به في نفس الوقت، ولذلك يعتبر منهج Six-Sigma أسلوب عملي وحيد في مثل هذه الحالات لتلبية حاجة الزبون. ولقد شهدت شركة موتورولا ميلاد الستة سيكما عام (1979) عندما أعلن المدير التنفيذي هناك "أرت سندري" في اجتماع للإدارة أن المشكلة الحقيقية في موتورولا هي عدم تطور الجودة وقد أثر هذا الإعلان عن بزوغ عصر جديد في شركة موتورولا (يربط بين أعلى جودة وأقل تكاليف إنتاج وتطوير) ومن خلال تطبيق أسلوب ستة سيكما استطاعت توفير نحو (2.2) بليون دولار للشركة خلال أربع سنوات. رغم وجود اعتقاد أن تحقيق الجودة العالية يكلف الكثير من الجهد والمال والوقت وهذا المفهوم يعتبر خاطئ لأن المفهوم الصحيح هو كلما زادت الجودة تقلل من الكلفة والوقت ويزداد الربح هذا هو المفهوم الجديد لاستخدام (Six-Sigma) "أعلى جودة يُحقق، بأقل التكاليف". جاك ويلش (Jach-Welch) (1998) وضح أساس عملية ستة سيكما في شركة جنرال اليكترك وقد حقق تطبيق هذا الأسلوب إلى ربح بمقدار (300) مليون دولار كدخل صافي من تحسينات الستة سيكما خلال سنة 1998 مقارنة مع سنة 1997. وهناك أمثلة كثيرة في العديد من الشركات الإنتاجية أو الشركات الخدمية تبرهن على أن استخدام أسلوب (Six-Sigma) يزيد الربح الصافي وزيادة رضا الزبائن، من خلال تقليل مخاطر ظهور العيوب. وفي الخلاصة فإن مساهمة العولمة في عولمة الفكر والثقافة والهوية ساهمت بشكل كبير جداً في الحصول على الخدمات والمعلومات الموجودة على قارعة الطريق وبطريقة فورية، فأصبح العميل موجود في جميع أنحاء العالم، أن نماذج العمل القديمة والتي ارتبطت بنطاق العميل المكاني أصبحت الآن غير موجودة في ظل البيئة التنافسية الرهيبة والتي لا تترك فرصة للخطأ. إذن يجب أن نسعد عملاءنا ويجب أن نبحث لهم عن طرق جديدة باستمرار لتجاوز توقعاتهم لهذا كله أصبحت سياسة الجودة جزءً من ثقافتنا وأصبحت ستة سيكما جزءً من عملنا ونظرة منضبطة إلى اتخاذ القرارات. - ما المقصود بـ Six-Sigma هي الطريقة الأذكى لإدارة الأعمال والتي تضع الزبائن في الترتيب الأول وتعتمد على استخدام المعلومات والحقائق من أجل الوصول إلى حلول أفضل من خلال تصميم ومراقبة أنشطة الأعمال اليومية بحيث يتم تقليل الفاقد واستهلاك المصادر وفي نفس الوقت تلبية احتياجات العميل وتحقيق القناعة لديه. وتهدف Six-Sigma إلى تجنب أكبر نسبة أخطاء ممكنة في كل أنشطتها بدءً بملء استمارة المشتريات وانتهاءً بتصنيع محركات الطائرات. لذلك يمكن تحديد ثلاث مناطق رئيسية لأهداف Six-Sigma: 1- زيادة رضا الزبائن. 2- تقليل دورة الوقت اللازمة. 3- تقليل العيوب. والتطور في هذه المناطق عادة يمثل توفير الفرصة للاحتفاظ بالزبائن واقتناص فرص الأسواق الجديدة وبناء سمعة للأداء المتميز في المنتجات والخدمات على الرغم من أنها تتضمن القياس وتحليل للعمليات المتعلقة بالشركة. سيكما ستة هي ليست مبادرة للجودة بل هي التزام كلي من الإدارة وفلسفة للتمييز والتركيز على الزبائن وتحسين العمليات وتفعيل دور القياس بدلاً من الاقتصار على الشعور والاعتقاد، وتعتبر Six-Sigma أفضل أسلوب في مواجهة الاحتياجات المتغيرة للزبائن والسوق من أجل منفعة ومصلحة الموظفين والمساهمين. ولذلك ما يميز أسلوب سيكما ستة عن برامج الجودة، هو التركيز على الزبون حيث تسعى بشكل كبير على إبقاء شكاوي وتذمر الزبائن الخارجين في أدنى مستوياتها وهذا ما يدفع إلى تقديم جهود كبيرة في التطوير والتحسين. إضافة إلى إحداث عائد كبير في الاستثمار مثلما تم ذكره في الأمثلة السابقة في شركة موتورولا وجنرال اليكترك وتعتبر سيكما ستة أكثر بكثير من مجرد تطوير مشاريع بتعليم المدراء التنفيذيين والقادة من خلال قطاع الأعمال، بل هي منهج جديد للتفكير والتخطيط لإنجاز أفضل النتائج. إذن هي (غرز فكرة العمل بذكاء أكثر وليس بجهد أكبر على أرض الواقع). - Six-Sigma كقياس إحصائي يستخدم الحرف الإغريقي سيكما (s) للدلالة على الانحراف المعياري (Standard Deviation). والانحراف المعياري هو طريقة إحصائية لقياس مدى تشتت القيم عن وسطها الحسابي والصيغة الرياضية له: حيث أن:
n = حجم العينة ولذلك فإن الابتعاد أو التشتت من الوسط يعني ذلك زيادة في كمية الخطأ وهذا يدل على زيادة التلف في المنتوج أو قلة الجودة في تقديم الخدمة ولذلك يعتبر أسلوب (Six-Sigma) من الأساليب المهمة في تقليص حجم الخطأ إلى أبعد ما يكون أي تقليص نسبة العيوب والأخطاء إلى أقل قدر ممكن والشكل التالي يصف منطقة القبول ومنطقة الرفض. شكل (1) الشكل السابق يبين حدود قبول إلى ثلاثة سيكما والمنطقة المظللة منطقة رفض وهذا ما يتم تطبيقه إحصائياً في أغلب الدراسات الإحصائية وتكون النسب التي يتم القياس بها هي (0.1)، (0.05)، (0.01) ثلاث مناطق وكانت نسبة (0.01) تعتبر المرحلة المثالية لقبول أو رفض (يعني تطابق المواصفات بنسبة (0.99)) وهذا يعتبر أمر مهم وجيد ولكن التطور الأخير وزيادة جودة المواصفات وتحليل الكلف وحساب الأرباح تبين أن هذه النسبة تعطي خسائر كبيرة إضافة إلى عدم تحقيق رغبات الزبائن في أي اتجاه وخاصة عندما يكون هناك حجم كبير من الإنتاج أو أعداد كبيرة يتلقون الخدمات وهذا هو واقع الحال فمثلاً إذا كانت مؤسسة خدمية تصدر فواتير حساب المكالمات الهاتفية وكان عدد المشتركين في هذه الخدمة يزيد على العشرين مليون شخص فيعني هذا أن هناك أخطاء كثيرة في العديد من الفواتير ستصل المشتركين مما يسبب غضب الزبائن وزيادة الشكاوي المقدمة للمؤسسة الخدمية المعنية، وفي مثال آخر في خدمة إيصال الطرود البريدية والرسائل التي تبلغ في شهر أكثر من (300) ألف طرد يصل فإن نسبة الأخطاء ستكون كثيرة أيضاً وهكذا في أمثلة كثيرة يمكن تناولها في مجال الخدمات الفندقية والحجوزات على الخطوط الجوية والخدمات المقدمة لشركات الصيانة للأجهزة الكهربائية، وغيرها والجدول التالي يبين الأرقام لكل مليون فرصة مقابل الانحراف المعياري أي درجة السيكما والخسائر أو الأخطاء المرتكبة. جدول رقم (1) يمثل الفوائد للوصول إلى مستوى سيكما عالي
وهناك جدول متكامل لقيم سيكما من صفر ولغاية سيكما ستة بالأعشار (0.0) و(0.05) و(0.10) وهكذا يمكن الرجوع له في مصادر متعددة منها (what is Six-Sigma) لمؤلف (Peter S. Panda and Larry) لو تطرقنا لمثال بسيط جداً في تقديم الخدمة لشركة تنظيف الموكيت لبيان ماذا تعني سيكما ستة للجودة، أو ماذا يعني (3.4) فرصة عيوب من بين مليون فرصة وما هو الفرق من الناحية العملية بين ثلاثة سيكما والستة سيكما. فإذا رجعنا إلى شركة تنظيف الموكيت تعمل بمستوى دقة (جودة) بين (3 إلى 4) سيكما وقامت بتنظيف 1500 متر مربع من الموكيت فإن العيوب التي تظهر باستخدام درجة الدقة بين (3 إلى 4) سيكما تكون النتيجة بمعدل (4) أقدام مربعة ما زالت غير نظيفة وهذا يؤدي إلى أن هناك عدد من الزبائن والعملاء غير مقتنعين بالخدمة التي قدمتها لهم، أما إذا تم اعتماد أسلوب ستة سيكما بالعمل أي زيادة الدقة والجودة فسنحصل على نتائج أفضل بكثير وذلك فإن المنطقة الغير نظيفة بتطبيق ستة سيكما ستكون (بقدر حجم رأس الدبوس) أي غير مرئية تماماً وهذا يعني أنه كلما زاد مستوى السيكما كلما قلت العيوب الناتجة أي إضافة سيكما واحدة تقلل العيوب بنسبة أكبر وهذا ما ينشده صاحب العمل وما يسعد العملاء فإن السلعة التي حصلوا عليها قليلة العيوب أو الخدمة المطلوبة ستكون ممتازة جداً وهذا يقلل بدوره الحاجة إلى تصحيح الأخطاء وفقدان الزبائن أو العملاء وهذا يقلل التكلفة ويقلل دورة العمل مع زيادة رضا العميل بما تقدم له أي أن سيكما ستة تحقق لنا درجة الكمال التي نتطلع إليها في هذا العالم المليء بالتنافس. ويمكن التطرق إلى أمثلة أخرى حول استخدام سيكما ستة مثلاً في نقل حقائب المسافرين على الخطوط الجوية لبعض الشركات التي تنقل المسافرين وهي تعمل في حدود ثلاثة سيكما وأربع سيكما باعتبارها من الخطوط الجوية المتميزة لأنها تعمل تحت هذا المعدل فنلاحظ أن من بين مليون مسافر على تلك الخطوط فإن هناك خطأ بعدم إيصال الحقائب يتراوح بين (6000 إلى 23000) من المليون لا تصل حقائبهم مما يسبب إزعاج كبير لهذا العدد آخذين بعين الاعتبار أن كل شخص لم يحصل على خدمة جيدة أو حصول أخطاء مزعجة له يؤثر على الأقل على خمس أشخاص بنقل صورة غير جيدة عن المؤسسة التي قدمت له تلك الخدمة وهذا يسبب خسارة كبيرة بعدد العملاء المتعاملين مع تلك المؤسسة والتي تسبب خسائر كبيرة على المدى الزمني، وهذا يؤثر على استمرار تلك الشركات أو المؤسسات بالعمل والمنافسة ويمكن حساب الخسائر الكبيرة التي تتكبدها تلك المؤسسات ويمكن حسابها بمعادلة بسيطة ومقارنته مع درجة السيكما التي تتعامل معها المؤسسة إن كانت مؤسسة خدمية أو إنتاجية (صناعية)، والجدول التالي يبين تكلفة الجودة مع مستوى السيكما. جدول رقم (2) يبين العلاقة بين الكلفة ودرجة سيكما
يحقق كل تقدم في مستوى سيكما 10% من التحسن في الدخل الصافي. إذن أصبح واضحاً أن تطبيق مقياس أو أسلوب سيكما ستة يقلل التكلفة للمنتوج مع زيادة تحقيق رغبات الزبائن ولذلك فإن تطوير مقياس سيكما يعتمد بالدرجة الأولى لمساعدة العملاء وزيادة إرضائهم والمحافظة عليهم وتقليل التكاليف، ويقول (ويل روجرز) الكاتب المهتم بإدارة الجودة "حتى لو كنت على المسار الصحيح فإنك ستدهس إذا بقيت واقفاً مكانك". فعندما تتجاهل طلبات الزبائن وكسب رضاهم فهذا يولد منتجات معيبة وشكاوي كثيرة وهذا يزيد التكلفة كلما زادت العيوب لأننا نحتاج الىتعديلها وفي مجال الخدمات سوف يفقدنا العديد من الزبائن وهذا يؤدي إلى خسائر كثيرة على حجم تسويق الخدمة وقلة المبيعات والشكل التالي يبين حجم الخسائر عندما نتقدم في السيكما. - Six-Sigma كنظام للإدارة عندما قدم جاك ويلش برنامج سيكما ستة إلى شركة جنرال اليكترك أخبر المدراء في الإدارة العليا أن 40% من مكافئاتهم السنوية ستكون بناءً على مشاركتهم في إنجاح تطبيق برنامج سيكما ستة ولذلك ركز على أن المدراء يجب أن يتبنوا وبشكل قوي مفهوم تطبيق هذا الأسلوب وأكد ويلش على إشراك كافة المدراء في الدورات التدريبية لغرض زيادة قدراتهم وإيمانهم بأهمية تطبيق أسلوب سيكما ستة وأكد على مسؤوليتهم عن النتائج وعملية المراجعة المستمرة لضمان هذه النتائج من خلال المراجعة الدورية. ويجب أن نتذكر أن الخطوات الرئيسية لتطوير الإدارات يعتمد على زيادة قناعتهم بأن تطبيق سيكما ستة سوف يزيد من تحسين وضعهم المالي. وفيما يلي الخطوات المهمة التي يجب اتباعها: 1- التركيز على رضى الزبائن: والتي تعتبر من أولويات العمل التي لا تقبل التهاون بها أو إغفالها. 2- الاعتماد على المعلومات والحقائق: أي يجب على الإدارات العليا أن تعتمد على المعلومات الدقيقة والمشاهدات الحقيقية وعدم اللجوء إلى الآراء الشخصية والافتراضات والأهواء، والمفروض أن تعتمد على البيانات الحقيقية من أجل تعظيم المنافع. 3- العمليات توجد حيث يتواجد الفعل: تعتبر سيكما ستة أن العمليات أداة أساسية للنجاح أي إقناع القادة والمدراء بالاهتمام بإتقان العمليات بطريقة جيدة للوصول إلى الميزة التنافسية للوصول إلى أعلى مراحل الرضى للزبائن. 4- الإدارة المبادرة: أي أن تتصرف بشكل استباقي بدلاً من الانتظار حتى تصل إلى الأحداث، أي تحديد أهداف طموحه ومراجعتها باستمرار ووضع أولويات واضحة والتركيز على منع حدوث مشاكل بدلاً من حدوثها ومن ثم معالجتها. 5- التعاون اللامحدود: تعني عدم الانعزالية أي التحرك السريع والاتصال المباشر مع العاملين ومعرفة آراء الزبائن ومعرفة مشاكلهم وإشاعة روح التعاون بين الأقسام والهياكل الإدارية بشكل الفريق الواحد والابتعاد عن خلق روح المنافسة الفردية بل الهدف من خلق روح العمل التعاوني للتنافس على تقديم أفضل خدمة خالية من العيوب، والتفكير من أجل قضية واحدة تقديم أفضل للزبائن. 6- التوجه نحو الإتقان وتحمل الأخطاء: الفكرتان متكاملتين فإن تبني فكرة سيكما ستة واعتماد طرق جديدة ومتطورة لابد أن تكون هناك مخاطر ومخاوف من العواقب والأخطاء المحتملة ولذلك إذا كانت أي مؤسسة تطمح بالوصول إلى درجة عالية بالإتقان يجب أن تقبل بفكرة النكسات والعقبات والمطلوب هو القدرة على إدارة هذه الأزمات وتجاوزها. - مراحل تطبيق Six-Sigma إن من المراحل لتشكيل فرق العمل التي ستطبق مفهوم سيكما ستة تم إيحائها من فن الكاراتيه التي استخدمها أحد اخلبراء العاملين في شركة موتورولا. 1- الحزام الأسود Black Belt يعتبر هذا الدور من أهم الأدوار في سيكما ستة فيعتبر الشخص الذي يقوم بالتحري عن فرصة التغيير المؤثرة طوال الوقت ثم يقوم بتطبيقها واستخدامها لتحقيق النتائج، فهو الذي يقود ويُلهم الآخرين كما يدرب ويعلم ويجب أن تكون له القدرة على تقييم وحل المشكلات وتصميم العمليات، كما ويساعد الفريق على بناء الثقة بأنفسهم وعملهم ويشارك في تدريبهم وإدارتهم ويحافظ على استمرارية المشروع لتحقيق النتائج المرجوة وأن فرق سيكما ستة لا تعمل بفاعلية ما لم يتواجد حزام أسود قوي. والحزام الأسود عادة يتم اختباره من الإدارة الوسطى وتكون له خبرة لا تقل عن سنتين في إدارة مشاريع ومكلف بمهام خاصة وأن يكون متفاني في عمله ومؤمن بالتغيير ويكون انتماءه للمؤسسة التي يعمل بها بشكل عالي جداً. 2- الحزام الأسود الرئيسي Master Black Belt يكون الحزام الأسود الرئيسي في العديد من المنظمات بمثابة مدرب ومراقب ومستشار لبقية أولئك الذين يقومون بدور الحزام الأسود وفي أغلب الأحيان يكون خبير في الأدوات التحليلية ل سيكما ستة مع خلفية علمية في مجال الهندسة أو العلوم أو في درجات علمية عالية في مجال إدارة الأعمال أو الإحصاء ويقوم الحزام الأسود الرئيسي في الإشراف على الأحزمة السوداء في عملية التدريب والمتابعة إضافة إلى تحديد احتياجات الزبائن وتطوير أساليب القياس للعمليات الأساسية ويقوم أيضاً بجمع المعلومات من مصادرها والقيام بالتحليلات الإحصائية الخاصة بها، وتصميم التجارب والتواصل مع المدراء المهنيين وأن وجود الحزام الأسود الرئيسي ضروري في تبني سيكما ستة كما أن وجوده يضمن استمرارية التغيير وتقليل التكاليف وتطوير خبرات العاملين. 3- الحزام الأخضر Green Belt هو الشخص المدرب على مهارات سيكما ستة ويكون تقريباً بمثل مستوى الحزام الأسود لكنه عضو في فريق سيكما ستة أو قائد لفرق سيكما ستة بشكل جزئي، ولذلك يتطلب تدريب مجموعات كبيرة جداً من عامليها ليصبحوا أعضاء في الحزام الأخضر ودورهم هو التأكد من تطبيق المفاهيم الجديدة والأدوات الخاصة بـ سيكما ستة وإدراجها في أنشطة الشركة اليومية. 4- الراعي أو الداعم Champion/Sponsor عادة ما يكون الراعي أو الداعم هو المدير التنفيذي الذي يقوم بدعم الحزام الأسود أو الفرق العاملة في سيكما ستة ووجوده مهم جداً وذلك لأنه يعتبر هو المسؤول في النهاية عن استمرار العمل في سيكما ستة والحقيقة أن الراعي يجب أن يكون متمتع بموقع عالي في المؤسسة أو الشركة وعادة ما يكون من أعضاء مجلس الإدارة أو اللجنة التوجيهية ومن مهامه. أ- التأكد من أن المشاريع تسير بما يتناسب مع تحقيق الأهداف العليا، ويقدم النصائح والتوجيهات في حالة تعارضها. ب- اطلاع أعضاء فريق القيادة على أهم التطورات والتقديم في سير المشاريع. ج- توفير المصادر التي تحتاجها الفرق مثل الوقت والمال والمستلزمات. د- التفاوض في النزاعات والربط بين مشاريع سيكما ستة الأخرى. ومن العيوب التي تحدث في حالة تكليف الراعي ممن لا يملك القدرة والصلاحية الكافية لإدارة هذا العمل مما يؤثر كثيراً على النتائج. 5- قائد التنفيذ Implementation Leader وهو المنفذ الأكبر وهذا الشخص يقوم بتنظيم كامل الجهود وفي سيكما ستة ويكون عادة منصب نائب رئيس ويتواصل دائماً مع الرئيس التنفيذي أو أي إدارة عليا. ويجب أن يكون ذو خبرة عالية في مجال التطوير والجودة ويكون له خبرة عالية في مجال عمله ولديه مهارات قيادية قوية والهدف من وجود هذا المنصب هو قيادة طريقة التفكير والمساعدة في تحقيق نتائج مادية مرضية وخدمة للزبائن وتلبية احتياجاتهم بطرق عديدة. وإن الواجبات والوظائف التي تم ذكرها يجب على إدارة الشركات أو المؤسسات تهيئة دورات متخصصة واستقدام خبراء في مجال سيكما ستة لغرض تدريبهم واختيارهم لغرض اختيارهم أعضاء في الفرق. - عملية حل المشكلات في فريق Six-Sigma تعد فرق تحسين وتطوير وحل المشكلات وتصميم العمليات من أهم مكونات جهود سيكما ستة وخصوصاً في البداية، وتقوم هذه الفرق بحل المشكلات التي تواجه المنظمة وتستثمر الفرص المتاحة وبقيادة الحزام الأسود أو الحزام الأخضر، ويتطلب ذلك نظام معين لتنظيم عملهم ولتوفير هذه الحاجة إلى (DMAIC) وهي اختصار لخمسة عناصر: التعريف Define، القياس Measure، التحليل Analyze، التحسنImprove، التحكم أو المراقبة Control. وبإتباع هذه الخطوات الخمس في هذه العملية القوية والمرنة في نفس الوقت سنحصل على تحسينات ممتازة، ويتحول الفريق من المشكلة إلى العمل على حلها بمتابعة العمل في (DMAIC) وسنستعرض فيما يلي الخطوات: 1- تعريف المشكلة Define أي يتم تعريف المشكلة ويجب أن تقدم الأدلة والبراهين لتعريف المشكلة، والعمل على حلها ويجب أن يتم تحديد سبب حل المشكلة وهل هذه المشكلة دون غيرها؟ ما هي متطلبات الزبائن واحتياجاتهم؟ ما هي الطريقة المتبعة في إنجاز العمل الحالي، وما هي فوائد القيام بهذه التحسينات؟ كل هذه الأسئلة تساعد على التفكير. 2- القياس Measure ويتم تحديد هدفين: أ- جمع المعلومات لضمان المصداقية. ب- البدء بجمع الحقائق والأرقام للمساعدة على فهم المشكلة. 3- التحليل Analyze يدخل في هذه المرحلة الفريق في العمق لمعرفة أسباب المشكلة والأخذ بالمسببات المختلفة للمشكلة وذلك في تحديد الطرق والآلات والمواد الداخلة والبيئية الطبيعية والأشخاص. 4- التحسين والتطوير Improve تعتبر هذه المرحلة هي الحل والفعل ويجب على الفريق بعد جمع البيانات والحقائق وتحليلها والعمل على استخدام الأساليب المبدعة لمساعدة الإدارة على تغيير طريقة التفكير وعلى استخراج أفكار جديدة. 5- الرقابة Control من مهام الرقابة المحددة والأساسية التي يجب أن يقوم بتنفيذها الحزام الأسود وفرق عمل DMAIC تتضمن الآتي: أ- تطوير عملية رقابية لمتابعة التغييرات التي تحصل في الشركة. ب- وضع خطة للتعامل مع المشاكل التي قد تحدث. ج- مساعدة الإدارة على توجيه تركيزها على مقاييس محددة تعطيهم معلومات على مخرجات المشروع (y) ومقاييس العمليات (x). - حالات تطبيقية لاستخدام Six-Sigma 1- في مجال الإنتاج الصناعي يتم اختيار أحد النماذج من مصدر (Six-Sigma لمؤلفه مايكل هاري وريتشارد ترويدر ترجمة علا أحمد إصلاح، 2005). يقوم موظفون الأيد سيجنال (Allied signal) البالغ عددهم (70) ألف موظف بتصنيع وتصميم سلسلة منتظمة من منتجات عالية الربحية منها الكيماويات ومنتجات الفايبر كلاس والبلاستيك والتجهيزات الفضائية ومنتجات السيارات، وكانت تطبق منهجاً معيناً في الجودة ولكن كانت المشاكل كثيرة في المنتجات رغم اعتمادها لنظام جودة متقدم. وفي عام 1993 استقطبت الشركة أحد قادة فرق سيكما ستة بعد استقالته من شركة (GE) جنرال الكتريك وهو (لورانس يوسيدي) ليشغل منصب الرئيسي التنفيذي لشركة (الأيد سيجنال) وكانت الشركة تعتبر مريضة في ذلك الوقت. فشرع في إزالة الشحوم، لإزالة الشحوم المتراكمة على جسد الشركة وتحفيز الموظفين ورسم أهداف مالية طموحة وأثناء تحقيق هذه الأهداف قفزت القيمة السوقية لشركة (AS) من (4) مليارات دولار في عام (1991) إلى (29) مليار دولار بحلول نهاية عام (1998) ووصل إلى (38) مليار دولار بحلول نهاية عام (2000) نتيجة لمبادرات سيكما ستة. وبلغت إيرادات الشركة (18.5) مليار دولار بعد أن كانت إيراداتها تتراوح بين (3-4) مليار دولار عام (1998). وقد ساهم تطبيق سيكما ستة في الشركة إلى: 1- زيادة معدل نجاحها في تطوير منتجاتها الجديدة. 2- ساعدت على خفض زمن دورة الشركة إلى منتجات جديدة إلى سوق بشكل أسرع. 3- أدى انخفاض النفقات غير المباشرة وجعلت شركة (AS) أكثر إنتاجية بموارد أقل، محققة وفراً قدره (1.5) مليار دولار خلال الفترة من (1998) ولغاية (1999). ومن ضمن التحسينات التي أجرتها شركة الأيد سيجنال منذ بداية استخدام منهج (Six-Sigma) عام (1997) حيث تكررت عطلات غامضة في نظام مراقبة الإمداد الهوائي في طائرات بيونيك (777) والمصنع من قبل الأيد سيجنال أربع مرات خلال ستة أسابيع، وفي كل مرة كان العطل يحدث لشركة خطوط جوية مختلفة، وفي كل حالة أخطر فقد الضغط داخل كابينة القيادة مما اضطر إلى الهبوط الاضطراري، وعلى أثر ذلك قام فريق من الشركة مكون من (85) موظفاً بمختلف الاختصاصات لدراسة الحالة وتشخيصها وثم تطبيق معيار Six-Sigma، وتم التوصل خلال (90) يوماً من حل المشكلة، مما أدى إلى أسعار شركة البيونيك وتجنب تكبد الملايين من الدولارات في صورة إيرادات ضائعة محتملة من جراء الإساءة لسمعة الشركة، إضافة إلى تفادي آلاف الدولارات التي كانت من المحتمل أن تتحملها شركة الأيد سيجنال من إعادة كافة التصاميم. 2- تطبيق Six-Sigma في المجال الخدمي حالة تطبيقية في مجال الخدمة الفندقية في الصناعة الفندقية يعد أي اتصال بين نزيل الفندق والموظف عبارة عن معاملة ويمكن أن تشمل المعاملة الكفاءة التي تم بها حجز غرفة، وكفاءة موظف الاستقبال في أخذ البيانات الخاصة بالنزيل لدى وصوله إلى الفندق ونظافة الغرف والخدمات المقدمة في الغرف (S.R)، وغيرها من عمليات حيث يتم حساب كل هذه العمليات بمقياس بالزمن والدقة والكفاءة العالية بتقديم هذه الخدمات حيث تم تطبيق معيار Six-Sigma على سلسلة فنادق معينة فوجد مثلاً زمن طلب القهوة من خدمة الغرف يستغرق بالمعدل (12) دقيقة وبعد تحليل الأسباب ومعالجتها من قبل الفريق المكلف تم تخفيضها إلى (5) دقائق وهكذا بالنسبة للخدمات الأخرى، ونظافة الغرف وغيرها اعتماداً على آراء الزبائن وتحديد المشكلات وتشخيصها وتكليف فريق عمل لغرض تحسين كفاءة الأداء وتقليل الفترة الزمنية لذلك إلى أكثر من نصف الوقت المحدد، ويمكن للشركات أيضاً أن تنشئ فئات قياسية ويتم جمع البيانات وتحليلها بواسطة الأدوات الإحصائية لتحديد مستوى أساسي للقدرة ونتيجة ذلك يمكن تحديد العيوب التي يتكرر حدوثها كثيراً بدقة. ويمكن أن يجري أعضاء الأحزمة السوداء تحليل السبب ونتيجة لمعرفة وتشخيص العمليات المعيبة والتي تشكل أصل المشكلة ثم ينفذون عملية تحول دون تكرار العيب مجدداً. وهناك أمثلة عديدة يمكن تناولها في القطاعات الخدمية مثل المستشفيات وعدد العمليات والمرضى الداخلين للمستشفى والإجراءات الخاصة بكل مريض منذ دخوله لحين خروجه من المستشفيات والعيادات الخارجية والطوارئ وغيرها. ولذلك يقول لاري يوسيد أن تطبيق إدارة الجودة الشاملة هي أسلوب للبقاء والمنافسة ولكن تطبيق Six-Sigma هي أسلوب للازدهار. ولذلك يمكن أن نصف أن الكثير من الشركات في القطاعات الإنتاجية أو الخدمية تطبق معايير الجودة ولكن نقول أن الفاكهة الدانية القطاف يمكن الوصول لها ولكن الفاكهة المستترة عند قمة الشجرة تحتاج إلى جهد أكبر لقطفها وعليه فإن أسلوب Six-Sigma يوصلنا إلى القطف الداني والمستتر. - الخلاصة لتطبيق أسلوب Six-Sigma تحدد سيكما ستة الجودة الفائقة ورضا العملاء والربحية وهذان هما مفتاحان أساسيان للأداء والربحية وهما القاعدة الأساسية في النمو غير المحدود والكل يكون سعيد عندما يشعر أنه يقدم منتوجاً أو خدمة ذات جودة عالية لا تقارن بغيرها ولذلك يمثل مستوى سيكما ستة الخاص بالمنظمة مؤشراً على مدى قوتها وقوة القيم التي تعمل بها، والتي تدفع بدورها إلى شعور العاملين جميعاً بأنهم يعشقون قيم مشتركة وأن هدفهم واحد ومشترك والابتعاد عن حالات التنافس والنقد الجارح والتهرب من المسؤولية، لذلك لا تعتبر هذه المهمة من الأمور السهلة المنال ولكن بالعمل المشترك والمثابرة وخلق ثقافة فرق العمل المتكاملة هي التي تعطي النتائج الجيدة والوصول إلى الأهداف المنشودة وهذا ما يسهل تطبيق مفهومSix-Sigma ويساعد على نجاحها والوصول إلى مراتب متقدمة من درجات السيكما ستة، لذلك من المهم التركيز على الثقة المتبادلة والقيم المشتركة والاتصالات الداخلية الجيدة والقدرة على الحكم الصائب على الأمور تحت الضغط، والاستجابة السريعة وإعادة التقييم المستمر لغرض تصحيح ومعالجة الأخطاء. ويتطلب ذلك توفير الدعم الكامل من قبل الإدارة بجميع مفاصلها من الناحية المادية والمعنوية والتي تعتبر من الشروط الحاكمة لنجاح تنفيذ المؤسسات لاستراتيجيتها الانطلاقية ويقول (ويل روجرز): "حتى لو كنت على المسار الصحيح فإنك ستدهس إذا بقيت واقفاً مكانك". - المراجع: 1- Alan Ramias (2005). The Mists of Six-Sigma, BP Trend. October. 2- Donald J. Wheeler (2006). The Six-Sigma – Zone. 3- http://www.1sixsigma.com. Kerri Simon (2006). What is Six-Sigma? 4- Kai Yang and Basem S. Elhaik (2003). Design for Six-Sigma, (Mc-Graw-Hill). 5- Qual – Realiab. Engng. Int. (2001). 14(7) iii – iv (Dol, 10-1002/qre-420). Beyond Six-Sigma. 6- Grog Brue (2002). Six – Sigma for Managers, by Mc G-Hill. 7- النابلسي، مهند (2005). أسرار الحيود السداسي، دار وائل، عمان. |
Comments
Post a Comment