تقرير عن دورة تدريبية بعنوان
"الإدارة اليابانية"
• تقديم المستشار :- خليفة محمد المحرزي.
قام الدكتور خليفة المحرزي بعمل دورة تدريبية في فندق سيتي سينزنز وعقدت الدورة يوم الأحد بتاريخ 12الى 15 / 12/2010 من الساعة الخامسة حتى الساعة التاسعة مساء، وقد تحدثت الدورة عن التالي:
*اليابان وإدارتها و ما آلت إليه بعد الانهيار والسقوط من نجاح وتطور وما السبب في ذلك!؟
( كايزن ) منهجية موجودة في اليابان وتستخدم في كل ما يساعد على تحسين الإنتاجية وإتقان العمل في الحياة على مستوى الفرد والأسرة و المؤسسات، وبعدها تطرق إلى مفهوم الكايزن وهو باختصار التحسين المستمر، وأخذ الدكتور بالاستطراد شيئاً فشيئا عن هذا المصطلح وقال بأن الكايزن هو اختيار أفضل أو تغيير في الطريقة المتبعة لتحقيق الهدف، وما هو إلا تتابع لتغييرات صغيرة ، وبما أن كايزن تعني التحسين فهو لا يقتصر على تحسين جانب بعينه وإنما تشمل جميع مناحي الحياة كالحياة المنزلية , والحياة الاجتماعية وكذلك العملية. وقد تحدث الدكتور عن منحنى التغيير لكليبر روس حيث أن رحلة التغيير عند أي شخص تمر بسبع مراحل :-
أولاً :- الصدمة | حيث تبدو الأمور خارجة عن نطاق السيطرة.
ثانياً :- الرفض | مما يجعلك تنسحب إلى الماضي والذي يمنحك شعوراً مؤقتا بالعودة إلى السيطرة.
ثالثا :- الإحباط والغضب| وفيه قد تشعر بعدم التنظيم والتشوش والاضطراب.
رابعا :- فقدان الثقة بالذات والاكتئاب: | وهنا يعاودك إدراك التغيير ويتضاءل شعورك بالسيطرة مسببا شعورا آخر بالعجز.
خامسا :- تجريب واختبار سلوكيات جديدة | حيث أنك تتقبل الموقف وتعزم على تجاوزه فتبدأ بالتخلي عن الماضي مما يولد لديك مشاعر التجديد وتزاول أنشطة عديدة.
سادسا :- القرارات والتخطيط | تحاول فهم ما حدث وتوازن بين خبرات وتجارب الماضي وبين الأفكار الجديدة.
سابعا :- التوحد والقبول | سوف تبدو الأمور الآن أكثر ثباتا واستقرا فتمتلك شعور بالاتجاه والسيطرة على الأمور.توقف الدكتور قليلا ً عند التجربة اليابانية في صناعة الإلكترونيات وكيف تفوقت هذه الدولة في هذا المجال وأصبحت أول البلدان في إنتاج الإلكترونيات وما السر في ذلك ، وما هي السياسة التي كانت تتبعها، ومن ثم تابع حديثه عن كايزن وكاي كاكو والفرق بينهما حيث أن: كايزن كما قلنا سابقا هي التحسين المستمر التدريجي أما كاي كاكو هو التحسين الجذري دفعة واحدة, فالتحسين الجذري يتضمن تحسينات قوية في العملية , ويحتاج إلى استثمارات كبيرة ، لكن كايزن يتضمن إجراء تحسينات صغيرة وبتكلفة قليلة من خلال التنسيق المستمر لجهود جميع العاملين في المنظمة.
كما أنه تحدث عن أركان العمل التسعة لبرنامج كايزن وهي:
1. الجودة في الأداء.
2. تضافر الجهود المشتركة.
3. مشاركة جميع العملين.
4. الرغبة في التغيير.
5. فرق حلقات الجودة.
6. الانضباط الشخصي للعامل.
7. تحسين المعنويات.
8. العمل الجماعي.
9. اقتراحات من أجل التحسينات.
وقد أخبر الدكتور عن أولويات التحسين في كايزن وكانت: تحسين كافة خدمات المستهلك، تحسين الإجراءات، تحسين تدفق العمل، تغيير بيئة العمل، تحسين الاتصال داخل النظام، تصحيح الأخطاء واستئصال أسبابها، تقليص الفاقد إلى أدنى حد ممكن والتركيز على الانحراف في العمليات والمنتجات ،وقد ركز الدكتور على نقطة مهمة حيث أن كايزن يعتمد على التجديد المستمر وليس (الصعود المندفع) وجوهر هذا التحسين أن يكون مستمر وتدريجي ، بل متناهي الصغر ، بحيث أنه ينحت لنا على المدى الطويل منحوتة فنيّة هائلة الحجم ، تؤدي إلى تغيير حثيث.
مثال على ذلك :-
(عندما تقرر الإقلاع عن عادة ما (التدخين مثلاً) فإن هذا القرار سيكون قرار جذري يتم بموجبه الابتعاد كلياً عن كل ما يربط الإنسان بتلك العادة ! .. و قد ينجح ذلك مع البعض و لكن الأغلب يفشلون لأنها تكون نتيجة حماس مفاجئ ما يلبث أن يخف مع الوقت ! )
الكايزن يرفض الفكرة السابقة بشدة لأنه (التغيير البسيط و التدريجي) و الذي يفهم من نفس المثال ، كما أن كايزن يتضمن إجراء تحسينات صغيرة، وبتكلفة قليلة من خلال التنسيق المستمر لجهود جميع العاملين في المنظمة من عمال وإداريين ، ولذلك فإن مفهوم الكايزين قابل للتطبيق في البيت وتربية الأبناء وتعليمهم على الكثير من الأمور التي تبني شخصياتهم للأفضل.
و نضرب مثالاً على ذلك :-
قد يجد البعض أن تعلم صيانة السيارة هو هدر للوقت و الجهد و المال ،و لكن الكايزن يخبرنا أنه على المدى البعيد سيكون ذلك توفير لكل هدر في الوقت و الجهد و المال كلما احتاجنا لترك السيارة في الورشة .
• ومن هنا فإن يركز كايزن على نوعين من التحسينات:
1. التحسينات على المستوى الكبير.
2. التحسينات على المستوى الصغير.
تتلخص فلسفة الكايزن في أن كل عمل ينفذ يمكن تحسينه، وكل عملية تتم حاليًا لابد وأنها تحتوى على أي هدر من أي نوع " سواء مادي أو معنوي أو فكري , والتقليل من هذا الهدر ينتج قيمة مضافة للعملية والعميل المستفيد من نتائجها ،وهنا دعوة لكل من يريد أن يتبنى فلسفة كايزن بأن يلم بهذه الإستراتيجيات وهي:
_1طرح أسئلة صغيرة لتبديد الخوف واستلهام الإبداع .
_2 التدبر في أفكار صغيرة لاكتساب عادات ومهارات جديدة دون تحريك عضلة واحدة .
_3 اتخاذ تحركات صغيرة من شأنها أن تضمن النجاح .
_4 حل المشكلات الصغيرة عند مواجهة أزمة طاحنة .
_5 منح مكافآت صغيرة لنفسك وللآخرين لإحراز أفضل النتائج.
_6 إدراك اللحظات الصغيرة ولكن الحاسمة والمؤثرة ومع ذلك يتجاهلها الآخرون جميعاً .
وليس بالضرورة استخدام هذه الاستراتيجيات جميعها فقد يكفي اثنتين أو ثلاث لتحقيق التغيير .
وفي اليوم الثاني انتقل إلى مصطلح آخر وهو الجمبا
و الجمبا كلمة يابانية تعني إدارة المكان ، وهي تعني أن الإدارة تكون في الموقع الفعلي للأحداث ، لا تنفصل عنه، كما تعني موقع العمل الفعلي أو بمعنى آخر أين تحدث العمليات التي تعطي قيمة مضافة ، و جمبا كايزن أسلوب إداري ياباني ، بسيط في فكرته وتطبيقه، تعتمد عليه المؤسسات بشكل أساسي كما أن جمبا يدخل تحسينات تدريجية صغيرة وبسيطة تقلل التكاليف و الهدر وتزيد الإنتاجية والتوفير .
استراتيجيات جمبا الثلاثة :-
الإستراتيجية الأولى
وضع قواعد التشغيل يطلق مصطلح "قواعد التشغيل" على مجموعة الإجراءات العملية التي يتم اتخاذها بهدف إنتاج أو تقديم منتج أو خدمة للعملاء.
الإستراتيجية الثانية
-أهتم بعناصر موقع الأحداث ،عناصر موقع الأحداث هي:- الأفراد و الآلات والمعدات الهامة.
فإذا وجدت إحداها معطلا ، لا تغادر إلى قاعة الاجتماعات لتلقي محاضرة لرفع الروح المعنوية، تواجد في موقع الحدث شخصيا واشرف على إصلاح الآلة أولا.
الإستراتيجية الثالثة
اتخذ إجراءات وقائية فورية .
يتكون الجمبا من ست خطوات :- الخطوة الأولى: النزول لموقع الحدث عند حصول المشكلة.
الخطوة الثانية :- أهتم بعناصر الأساسية للموقع.
الخطوة الثالثة: أتخذ إجراءات وقائية فورية.
الخطوة الرابعة: أبحث عن السبب الجذري .
الخطوة الخامسة :- ضع قاعدة لتجنب تكرار المشكلة .
الخطوة السادسة: ضع قواعد ثابتة للتعامل مع المشكلة.
ثم أنتقل بعدها إلى ثلاث مصطلحات مهمة تنتشر في كثير من المنازل والمؤسسات وهي: مودا ، مورا ، موري وماذا يعني كل مصطلح ، تستخدم هذه الكلمات الثلاث في اليابان دائما وتعني :-
- مورا" تعني غياب التنسيق وعدم الانتظام.
-موري" تعني الإجهاد.
-مودا" تعني "الهدر".
فعندما يتوقف انسياب العمل، بسبب بطء أحد العاملين قليلي الخبرة ويتسبب في تعطيل العمل، فهذه "مورا"، وهي أحد أنواع مودا التدفق أو الانتظار، حيث يتحتم على العمال الآخرين الانتظار حتى ينتهي هذا العامل من مهمته.
أما "موري"، فهي تصف الإجهاد، سواء وقع على العاملين أو الآلات. فإذا أفرط أحد العاملين في العمل حتى تمكن منه الإجهاد، أو إذا صرت تروس إحدى الآلات من أثر الضغط الشديد الواقع عليها، فهذا أيضا ً أحد أنواع مودا الإفراط .
وأخذا بشيء من التفصيل في كل من هذه المصطلحات حيث أن مودا:
هو ذلك النشاط الذي يشمل الموارد Absorb resources ، ولكن لا يولد أي قيمة ، بل يضيف تكلفة زائدة .
- الفاقد أو الهدر، هو أي نشاط متبدد أو أي شيء يعيق التدفق السلس للأنشطة ، ولا يضيف قيمة إلى المنتج النهائي.
• مسببات الفاقد :-
- الترتيب أو التصميم الداخلي غير الجيد للمصنع .
- الوقت الطويل الذي يصرف لتهيئة الماكينات للعمل.
- عدم كفاءة العملية الإنتاجية
- عدم عمل صيانة وقائية للماكينات والمعدات .
- العمل يتم بطريقة غير مسيطر عليها .
- الافتقار إلى التدريب.
- ضجر وعدم اكتراث العاملين .
- عدم التخطيط أو جدولة الإنتاج.
- التنظيم غير الجيد لمكان العمل.
- الافتقار إلى المورد الجيد.
- غياب المحاسبية .
- إنتاج سلع ذات عيوب.
- التصميم غير الجيد للمنتج.
- طرق الإنتاج غير السليمة.
- أعمال لا تضيف أي فهي عدم الاتساق أو التقلب وعم الثبات في النظام .
• - غياب الإجراءات والأنظمة.
• - تغير القوانين وعدم ثباتها.
• - عدم وجود أدلة العمل.
• - عدم وجود منهجيات للعمل.
أما عن مورا فهي:
• هي عدم الاتساق أو التقلب وعم الثبات في النظام:
Mura = In consistence i es in the system
• - غياب الإجراءات والأنظمة.
• - تغير القوانين وعدم ثباتها.
• - عدم وجود أدلة العمل.
• - عدم وجود منهجيات للعمل.
• أما موري: هي الإجهاد والتعب الجسدي:
- كثرة الانحناء أو الالتواء في العمل.
- الدفع بقوة أوزان ثقيلة.
- رفع أحمال ثقيلة.
- تكرار عمل متعب.
- عدم تقدير العاملين.
• - كثرة المشي أو الحركة بلا فائدة.
• - كثرة الغياب والتأخير عن العمل.
• - كثرة التظلمات والشكاوي.
• - ازدياد نسبة الدوران الوظيفي.
• - عدم الشعور بالانتماء للدائرة.
• - كثرة التكاليف الإدارية.
• - تنوع المهام الوظيفية.
وتكمن المودا في عدة مظاهر ومنها :
1- مودا الإفراط.
2- مودا التخزين.
3- مودا تقليل الأخطاء.
4- مودا الحركة.
5- مودا التدفق.
6- مودا الانتظار.
7- مودا النقل.
8- مودا القيمة الزائفة.
9- مودا التشغيل.
أما في اليوم الثالث تحدث عن البوكا يوكا ، والبوكا يوكا تعني في ابسط حالتها تجنب الأخطاء .
• الإنسان من طبيعته أن ينسى وأن يخطئ فعلينا تصميم الأشياء بحيث تصبح فرص خطئه معدومة علينا أن نمنع الخطأ من الحدوث أصلا فلذلك علينا تطوير العمليات وأنظمة العمل بما يمنع حدوث خطأ سواء من الإنسان أو الماكينة، من أجل القضاء على المشاكل من جذورها أو قبل حدوثها.
• تعود أسباب العيوب إلى أخطاء العامل غير المقصودة، وبسبب إهمال هذه الأخطاء، فإنها تتحول إلى عيوب عندما تصل إلى المستهلك ، لذلك يجب العمل على منع هذه الأخطاء أو إدراكها عند وقوعها، وتصحيحها من البداية قدر الإمكان، وبذلك يمكن التخلص من العيوب في المنتج، وتحقيق رضا العملاء. ويتم الوصول لهذا الهدف باستخدام أدوات كثيرة بدءاً بالتصميم المتقن ومروراً بالتشغيل الجيد.
• ماذا يعني منع الخطأ ؟
• هذه الثقافة هي ثقافة مختلفة تماما عن ثقافة اتهام العاملين بالتقصير وعدم الانتباه وثقافة إصلاح الخطأ عند وقوعه.
• ندرك أن الخطأ البشري وارد الحدوث وأن خطأ المعدات وارد الحدوث ولذلك فإننا نستخدم أدوات تمنع حدوث الخطأ أو تحذر منه قبل وقوعه.
• فنحن لا نسعد بتكرر الخطأ وقدرتنا على مواجهته بل نسعد بمنع حدوث الخطأ أصلا.
• هذا الأسلوب يتماشى مع باقي عناصر هذه الثقافة مثل حل المشاكل من جذورها Root Cause Analysis فنحن نمنع حدوث المشكلة.
• تعد حلقات ضبط الجودة وثقافة العمل كفريق ومشاركة العاملين مع المعدات بشكل مباشر هو المصدر الأساسي لأفكار منع الخطأ.
• معظم الأفكار لا تأتي من المدير أو المهندس بل أكثرها ينبع من العاملين على خط الإنتاج وقد يساعد المدير والمهندس في تطويرها وتنفيذها.
• في نظام تويوتا فإن وقوع خطأ معناه أننا لم نضع وسيلة للتحذير من هذا الخطأ أو منعه.
• هذا الأسلوب يعني استخدام وسائل تمنع من حدوث الخطأ أو تُحذِّر من وقوعه.
• عدم السماح بغلق باب السيارة إلا بمفتاح السيارة مما يمنع من نسيان مفتاح السيارة داخلها عند مغادرتها، وكذلك التحذيرات الضوئية عند عدم غلق باب السيارة أو عدم وضع حزام القيادة.
أن يضع الحاسوب خطا أحمرا متعرجا تحت كل كلمة يرى أن هجاءها غير صحيح، وأن يسألك قبل غلق الملف إن كنت تريد حفظ البيانات أم لا
1. أخطاء الإنسان Human error: يعزى هذا النوع من الأخطاء إلى إهمال الإنسان .
2. أخطاء العملية الإنتاجية Process Error: نتيجة خطأ في التصميم.
3. الأخطاء غير المنتظمة Intermittent error : وهي التي تظهر للحظة فقط، وتختفي ويصعب تتبعها.
4. الأخطاء اللطيفة أو المرنة errors Benign: عندما ينتج عن أداء العملية مخرجات غير جيدة، ويتم تصويب العملية، بحيث تولد مخرجات جيدة.
5. الأخطاء القاسية أو غير المرنة errors Rigid: عندما ينتج عن أداء العملية مخرجات غير جيدة، ويصعب تغيير العملية لتحسين المخرجات
6. الخطأ النشط Active error: هو الخطأ الذي يولد نتائج فورية
7. الأخطاء المخفية أو غير المرئية :Latent errors وهي الأخطاء التي لا تظهر نتائجها في الحال، وتبقى غير فعالة ولا تظهر إلا عندما تسمح الظروف لظهورها. ويصعب توقع هذه الأخطاء
إذا لم تعالج الأخطاء بصورة جذرية، فإنها تؤدي إلى نتائج سلبية منها:
- ضياع الوقت
- خسارة في المال
- فقدان الزبائن
- زيادة في التكلفة
- زيادة في الفاقد (الفاقد هو كل شيء نفعله، يتطلب تكلفة، ولا يضيف قيمة للمنتج-
• تكلفة الخطأ - قاعدة (100-10-1)
جوهر هذه القاعدة هو ان منع العيب في المنتج اقل تكلفة من تصحيحه. فإنفاق درهم واحد لمنع العيب في المنتج، سوف يوفر 10 دراهم بدل تكلفة التصحيح، و 100 درهم بدل فقدان الزبون.
1. تكلفة الوقاية من الأخطاء - 1 درهم
2. تكلفة تصحيح الأخطاء قبل وصولها للزبائن - 10 درهم (إعادة العمل، الخردة، تكاليف الكفالة، تكاليف التفتيش)
3. تكلفة الأخطاء (العيوب) بعد وصولها للزبائن - 100 درهم
4. تكلفة الأخطاء (العيوب) بعد تذمر الزبون أمام الآخرين - 1000 درهم
• ينبغي أن تتميز بوكا يوكيا بالخصائص التالية :-
1. أن تكون ذات تكلفة منخفضة
2. بسيطة وسهلة التركيب
3. ملائمة للاحتياجات
4. أن تكون فعّالة
5. لا تتطلب ملاحظة مستمرة من قبل العامل
6. سهولة الاستخدام من قبل جميع العاملين
7. توفر تغذية عكسية فورية، وتمنع حدوث الخطأ، أو تصويبه لحظة وقوعه.
8. يمكن تطويرها من قبل العاملين
9. تمنع حوادث وإصابات العمل
• كيف تطبق البوكا يوكا
ثقافة منع الخطأ والموقع المرئي تبدأ بقناعة المدير بذلك وإقناعه للعاملين والمشرفين
• وضع عدد من اللوحات في المصنع ونستخدم الكثير من الألوان؟
• يبدأ الجميع في البحث عن الأخطاء ووضع إجراءات لمنع حدوثها. هذه الإجراءات لابد أن تتسم بالبساطة ما أمكن وأن تنبع أساسا من العاملين..
• عندما ترى مشكلة في العمل فابحث عن الإجراء الوقائي ولا تفرح بمجرد إصلاح العطل.
• اذهب إلى موقع العمل وقف هناك نصف ساعة وتأمل الأخطاء التي تحدث أو التي يمكن أن تحدث.
ناقش العاملين واطلب منهم اقتراح وسائل لمنع هذه الأخطاء. جرب هذا الأسلوب فقد تجد تطبيقه ممتعا
• خامسا: إذا حدثت مشكلة انزل فوراً إلى موقع الحدث فتواجدك السريع في موقع الحدث أو المشكلة يقضي على نصف المشكلة؛ لأن المدير الناجح بيده كل مفاتيح الحسم فينبغي ألا يغيب عن موقع الحدث، وإياك أن تعتمد على التقارير؛ لأنها عادة ما تكون متحيزة إلى أحد وجهتي النظر، وإذا اعتمدت عليها وحدها فلن تأخذ قرارًا إلا لتأييد وجهة النظر الموجودة في التقارير، أما وجهة النظر الأخرى والتي قد تكون هي الأصوب لن تتفهمها أو تقتنع بها لأنك من الأصل لم تسمعها.
وهذا رسول الله _صلى الله عليه وسلم_ انظر كيف كان يتعامل مع أصحابه في حل المشاكل: كان دائمًا في موقع كل الأحداث يعيش مع أصحابه كل مشكلاتهم ويتدخل في حل المشكلة بسرعة. فذات يوم حدث خلاف بين أبي ذر الغفاري ـ وكان حديث عهد بالإسلام ـ وبين بلال بن رباح، فقال أبو ذر _رضي الله عنه_ لبلال: يا ابن السوداء. و لك أن تتخيل لو أن هذه المشكلة تركت ليوم واحد فقط في مجتمع عربي يأبى الذل والخنوع ربما حدثت مشكلة لن يستطيع أحد أن يحلها، ولكن الرسول _صلى الله عليه وسلم_ تدخل سريعاً وقال لأبي ذر: "إنك امرؤ فيك جاهلية" وهنا يشعر أبو ذر بالخطأ ويهدأ بلال؛ لأن القيادة أحيطت علماً وهو يثق في قيادته أنها تستطيع أن ترد له حقه، وبالفعل يشعر أبو ذر بالندم ويضع خده على الأرض ويطلب من بلال _رضي الله عنه_ أن يطأ بقدمه على خده ويصفح عنه، ولكن بلالاً يرفض ويرفع أخاه ويقبله. إننا ولاشك نوقن بحسن أخلاقهم _رضي الله عنهم أجمعين_، ولكن شاهدنا هنا وجود القيادة السريع في موقع الحدث.
موقع العمل المرئي
• هو مكان العمل الذي يمكنك أن تعرف كل ما يخص عمليات التشغيل فيه بمجرد تواجدك بمكان العمل واستخدامك لحاسة البصر.
• الموقع تجد به ما يوضح سير العملية الإنتاجية مثل مقاييس الجودة ونسبة تحقيق الأهداف وأسماء المعدات وعلامات توضح مكان السير الآمن داخل مكان العمل وجداول توضح الأعمال المطلوبة ولوحات توضح مهام الأفراد.
• يمكن للعامل معرفه كل المعلومات التي تخص العملية الإنتاجية وهو في مكانه فكل النتائج والأعمال المطلوبة والمشاكل واضحة أمامه.
• يستطيع المدير أن يحدد نسبة العيوب، بشكل أفضل من إلقاء نظرة على التقارير الورقية. وعندما يتجه إلى الحائط الذي تصطف أمامه صناديق المواد الخام والحائط الذي تستند إليه صناديق الكميات المنتجة، تتكون لديه فكرة واقعية صحيحة عن أحوال التشغيل، بطريقة أفضل مما لو فعل ذلك باستعراض التقارير داخل مكتبه المغلق.
• الموقع المرئي يحاول أن تكون الأشياء واضحة للجميع من النظرة الأولى. عندما تكون في مصنع يُطبق سياسة تقليل الفاقد فإن كل شيء في موقع الإنتاج واضح لكل عامل بمجرد الاعتماد على النظر.
تعتمد الإدارة المرئية على المبادئ الأساسية
• التواصل الجيد "Good Communication " :
هدف التواصل الجيد والرؤية خير وسيلة لوصول الرسالة المحددة والواضحة والشاملة وفى الوقت الأقل و بالتالي هي أكثر الطرق فاعلية للتواصل .
ثانياً : ليس من رأى كمن سمع Seeing is believing" :
الصورة أو الشكل ممكن أن يعبر عن صفحات عديدة من الكلمات ويقدر أن الكثير منا يحصل على 80 % من معلوماته من الرؤية
ماذا نجني من التاتيشي :
• تخاطب جميع المستويات الإدارية والتنفيذية فهى تحقق التكامل والترابط مما يحقق وحدة اللغة والهدف.
• ان وجود رؤية مشتركة للجهازين التنفيذي والإداري تنمى أسلوب الرقابة الذاتية
• تحرر القائمين على الأعمال من عقدة الخوف من الخطأ والفشل.
• تساعد على صياغة المناخ المناسب للابتكار الذي يشكل مفردات لغة المستقبل.
• ينمى روح الولاء والالتزام التي تحفز إخلاص العاملين في تأدية وظائفهم. وبذلك
• يعمل على إخراج الطاقات الكامنة لدى العاملين.
• يعالج أزمة الثقة المتعلقة بحجب المعلومات بين العاملين
• الجانب التقني والاجتماعي
- الجانب التقني : هو التغيير والتخلص من الهدر أو الفاقد في العمليات قدر الإمكان مما يؤدي بالتالي لتحسين زمن العملية وتكلفتها وجودتها .
• - الجانب الاجتماعي : فيتضمن التغيير في ثقافة العاملين والمؤسسة من خلال التعلم واعتبار أنشطة التعلم جزء أساسي في فلسفة كايزن حيث يتعلم الفرد كيف يحدد أهدافه ويصل إليها بنفسه.
• احترام العاملين Respect of Employees
• طريقة اتخاذ القرار: من أهم الخصائص التي تميز الإدارة اليابانية طريقة المشاركة في اتخاذ القرارات بحيث يتم إشراك كل من سيتأثر بهذا القرار, و هذا بدوره يعني تحمل المسؤولية من قبل من يشارك في اتخاذ القرار, لذا فإن صنع القرار يمثل الوصول إلى القرار الأفضل و بنفس الوقت تحمل المسؤولية و تحقيق الولاء لهذا القرار بقبوله و تنفيذه بشكل جيد, و هذا ينعكس على مدى نجاح القرار و موضوعيته.
"الإدارة اليابانية"
• تقديم المستشار :- خليفة محمد المحرزي.
قام الدكتور خليفة المحرزي بعمل دورة تدريبية في فندق سيتي سينزنز وعقدت الدورة يوم الأحد بتاريخ 12الى 15 / 12/2010 من الساعة الخامسة حتى الساعة التاسعة مساء، وقد تحدثت الدورة عن التالي:
*اليابان وإدارتها و ما آلت إليه بعد الانهيار والسقوط من نجاح وتطور وما السبب في ذلك!؟
( كايزن ) منهجية موجودة في اليابان وتستخدم في كل ما يساعد على تحسين الإنتاجية وإتقان العمل في الحياة على مستوى الفرد والأسرة و المؤسسات، وبعدها تطرق إلى مفهوم الكايزن وهو باختصار التحسين المستمر، وأخذ الدكتور بالاستطراد شيئاً فشيئا عن هذا المصطلح وقال بأن الكايزن هو اختيار أفضل أو تغيير في الطريقة المتبعة لتحقيق الهدف، وما هو إلا تتابع لتغييرات صغيرة ، وبما أن كايزن تعني التحسين فهو لا يقتصر على تحسين جانب بعينه وإنما تشمل جميع مناحي الحياة كالحياة المنزلية , والحياة الاجتماعية وكذلك العملية. وقد تحدث الدكتور عن منحنى التغيير لكليبر روس حيث أن رحلة التغيير عند أي شخص تمر بسبع مراحل :-
أولاً :- الصدمة | حيث تبدو الأمور خارجة عن نطاق السيطرة.
ثانياً :- الرفض | مما يجعلك تنسحب إلى الماضي والذي يمنحك شعوراً مؤقتا بالعودة إلى السيطرة.
ثالثا :- الإحباط والغضب| وفيه قد تشعر بعدم التنظيم والتشوش والاضطراب.
رابعا :- فقدان الثقة بالذات والاكتئاب: | وهنا يعاودك إدراك التغيير ويتضاءل شعورك بالسيطرة مسببا شعورا آخر بالعجز.
خامسا :- تجريب واختبار سلوكيات جديدة | حيث أنك تتقبل الموقف وتعزم على تجاوزه فتبدأ بالتخلي عن الماضي مما يولد لديك مشاعر التجديد وتزاول أنشطة عديدة.
سادسا :- القرارات والتخطيط | تحاول فهم ما حدث وتوازن بين خبرات وتجارب الماضي وبين الأفكار الجديدة.
سابعا :- التوحد والقبول | سوف تبدو الأمور الآن أكثر ثباتا واستقرا فتمتلك شعور بالاتجاه والسيطرة على الأمور.توقف الدكتور قليلا ً عند التجربة اليابانية في صناعة الإلكترونيات وكيف تفوقت هذه الدولة في هذا المجال وأصبحت أول البلدان في إنتاج الإلكترونيات وما السر في ذلك ، وما هي السياسة التي كانت تتبعها، ومن ثم تابع حديثه عن كايزن وكاي كاكو والفرق بينهما حيث أن: كايزن كما قلنا سابقا هي التحسين المستمر التدريجي أما كاي كاكو هو التحسين الجذري دفعة واحدة, فالتحسين الجذري يتضمن تحسينات قوية في العملية , ويحتاج إلى استثمارات كبيرة ، لكن كايزن يتضمن إجراء تحسينات صغيرة وبتكلفة قليلة من خلال التنسيق المستمر لجهود جميع العاملين في المنظمة.
كما أنه تحدث عن أركان العمل التسعة لبرنامج كايزن وهي:
1. الجودة في الأداء.
2. تضافر الجهود المشتركة.
3. مشاركة جميع العملين.
4. الرغبة في التغيير.
5. فرق حلقات الجودة.
6. الانضباط الشخصي للعامل.
7. تحسين المعنويات.
8. العمل الجماعي.
9. اقتراحات من أجل التحسينات.
وقد أخبر الدكتور عن أولويات التحسين في كايزن وكانت: تحسين كافة خدمات المستهلك، تحسين الإجراءات، تحسين تدفق العمل، تغيير بيئة العمل، تحسين الاتصال داخل النظام، تصحيح الأخطاء واستئصال أسبابها، تقليص الفاقد إلى أدنى حد ممكن والتركيز على الانحراف في العمليات والمنتجات ،وقد ركز الدكتور على نقطة مهمة حيث أن كايزن يعتمد على التجديد المستمر وليس (الصعود المندفع) وجوهر هذا التحسين أن يكون مستمر وتدريجي ، بل متناهي الصغر ، بحيث أنه ينحت لنا على المدى الطويل منحوتة فنيّة هائلة الحجم ، تؤدي إلى تغيير حثيث.
مثال على ذلك :-
(عندما تقرر الإقلاع عن عادة ما (التدخين مثلاً) فإن هذا القرار سيكون قرار جذري يتم بموجبه الابتعاد كلياً عن كل ما يربط الإنسان بتلك العادة ! .. و قد ينجح ذلك مع البعض و لكن الأغلب يفشلون لأنها تكون نتيجة حماس مفاجئ ما يلبث أن يخف مع الوقت ! )
الكايزن يرفض الفكرة السابقة بشدة لأنه (التغيير البسيط و التدريجي) و الذي يفهم من نفس المثال ، كما أن كايزن يتضمن إجراء تحسينات صغيرة، وبتكلفة قليلة من خلال التنسيق المستمر لجهود جميع العاملين في المنظمة من عمال وإداريين ، ولذلك فإن مفهوم الكايزين قابل للتطبيق في البيت وتربية الأبناء وتعليمهم على الكثير من الأمور التي تبني شخصياتهم للأفضل.
و نضرب مثالاً على ذلك :-
قد يجد البعض أن تعلم صيانة السيارة هو هدر للوقت و الجهد و المال ،و لكن الكايزن يخبرنا أنه على المدى البعيد سيكون ذلك توفير لكل هدر في الوقت و الجهد و المال كلما احتاجنا لترك السيارة في الورشة .
• ومن هنا فإن يركز كايزن على نوعين من التحسينات:
1. التحسينات على المستوى الكبير.
2. التحسينات على المستوى الصغير.
تتلخص فلسفة الكايزن في أن كل عمل ينفذ يمكن تحسينه، وكل عملية تتم حاليًا لابد وأنها تحتوى على أي هدر من أي نوع " سواء مادي أو معنوي أو فكري , والتقليل من هذا الهدر ينتج قيمة مضافة للعملية والعميل المستفيد من نتائجها ،وهنا دعوة لكل من يريد أن يتبنى فلسفة كايزن بأن يلم بهذه الإستراتيجيات وهي:
_1طرح أسئلة صغيرة لتبديد الخوف واستلهام الإبداع .
_2 التدبر في أفكار صغيرة لاكتساب عادات ومهارات جديدة دون تحريك عضلة واحدة .
_3 اتخاذ تحركات صغيرة من شأنها أن تضمن النجاح .
_4 حل المشكلات الصغيرة عند مواجهة أزمة طاحنة .
_5 منح مكافآت صغيرة لنفسك وللآخرين لإحراز أفضل النتائج.
_6 إدراك اللحظات الصغيرة ولكن الحاسمة والمؤثرة ومع ذلك يتجاهلها الآخرون جميعاً .
وليس بالضرورة استخدام هذه الاستراتيجيات جميعها فقد يكفي اثنتين أو ثلاث لتحقيق التغيير .
وفي اليوم الثاني انتقل إلى مصطلح آخر وهو الجمبا
و الجمبا كلمة يابانية تعني إدارة المكان ، وهي تعني أن الإدارة تكون في الموقع الفعلي للأحداث ، لا تنفصل عنه، كما تعني موقع العمل الفعلي أو بمعنى آخر أين تحدث العمليات التي تعطي قيمة مضافة ، و جمبا كايزن أسلوب إداري ياباني ، بسيط في فكرته وتطبيقه، تعتمد عليه المؤسسات بشكل أساسي كما أن جمبا يدخل تحسينات تدريجية صغيرة وبسيطة تقلل التكاليف و الهدر وتزيد الإنتاجية والتوفير .
استراتيجيات جمبا الثلاثة :-
الإستراتيجية الأولى
وضع قواعد التشغيل يطلق مصطلح "قواعد التشغيل" على مجموعة الإجراءات العملية التي يتم اتخاذها بهدف إنتاج أو تقديم منتج أو خدمة للعملاء.
الإستراتيجية الثانية
-أهتم بعناصر موقع الأحداث ،عناصر موقع الأحداث هي:- الأفراد و الآلات والمعدات الهامة.
فإذا وجدت إحداها معطلا ، لا تغادر إلى قاعة الاجتماعات لتلقي محاضرة لرفع الروح المعنوية، تواجد في موقع الحدث شخصيا واشرف على إصلاح الآلة أولا.
الإستراتيجية الثالثة
اتخذ إجراءات وقائية فورية .
يتكون الجمبا من ست خطوات :- الخطوة الأولى: النزول لموقع الحدث عند حصول المشكلة.
الخطوة الثانية :- أهتم بعناصر الأساسية للموقع.
الخطوة الثالثة: أتخذ إجراءات وقائية فورية.
الخطوة الرابعة: أبحث عن السبب الجذري .
الخطوة الخامسة :- ضع قاعدة لتجنب تكرار المشكلة .
الخطوة السادسة: ضع قواعد ثابتة للتعامل مع المشكلة.
ثم أنتقل بعدها إلى ثلاث مصطلحات مهمة تنتشر في كثير من المنازل والمؤسسات وهي: مودا ، مورا ، موري وماذا يعني كل مصطلح ، تستخدم هذه الكلمات الثلاث في اليابان دائما وتعني :-
- مورا" تعني غياب التنسيق وعدم الانتظام.
-موري" تعني الإجهاد.
-مودا" تعني "الهدر".
فعندما يتوقف انسياب العمل، بسبب بطء أحد العاملين قليلي الخبرة ويتسبب في تعطيل العمل، فهذه "مورا"، وهي أحد أنواع مودا التدفق أو الانتظار، حيث يتحتم على العمال الآخرين الانتظار حتى ينتهي هذا العامل من مهمته.
أما "موري"، فهي تصف الإجهاد، سواء وقع على العاملين أو الآلات. فإذا أفرط أحد العاملين في العمل حتى تمكن منه الإجهاد، أو إذا صرت تروس إحدى الآلات من أثر الضغط الشديد الواقع عليها، فهذا أيضا ً أحد أنواع مودا الإفراط .
وأخذا بشيء من التفصيل في كل من هذه المصطلحات حيث أن مودا:
هو ذلك النشاط الذي يشمل الموارد Absorb resources ، ولكن لا يولد أي قيمة ، بل يضيف تكلفة زائدة .
- الفاقد أو الهدر، هو أي نشاط متبدد أو أي شيء يعيق التدفق السلس للأنشطة ، ولا يضيف قيمة إلى المنتج النهائي.
• مسببات الفاقد :-
- الترتيب أو التصميم الداخلي غير الجيد للمصنع .
- الوقت الطويل الذي يصرف لتهيئة الماكينات للعمل.
- عدم كفاءة العملية الإنتاجية
- عدم عمل صيانة وقائية للماكينات والمعدات .
- العمل يتم بطريقة غير مسيطر عليها .
- الافتقار إلى التدريب.
- ضجر وعدم اكتراث العاملين .
- عدم التخطيط أو جدولة الإنتاج.
- التنظيم غير الجيد لمكان العمل.
- الافتقار إلى المورد الجيد.
- غياب المحاسبية .
- إنتاج سلع ذات عيوب.
- التصميم غير الجيد للمنتج.
- طرق الإنتاج غير السليمة.
- أعمال لا تضيف أي فهي عدم الاتساق أو التقلب وعم الثبات في النظام .
• - غياب الإجراءات والأنظمة.
• - تغير القوانين وعدم ثباتها.
• - عدم وجود أدلة العمل.
• - عدم وجود منهجيات للعمل.
أما عن مورا فهي:
• هي عدم الاتساق أو التقلب وعم الثبات في النظام:
Mura = In consistence i es in the system
• - غياب الإجراءات والأنظمة.
• - تغير القوانين وعدم ثباتها.
• - عدم وجود أدلة العمل.
• - عدم وجود منهجيات للعمل.
• أما موري: هي الإجهاد والتعب الجسدي:
- كثرة الانحناء أو الالتواء في العمل.
- الدفع بقوة أوزان ثقيلة.
- رفع أحمال ثقيلة.
- تكرار عمل متعب.
- عدم تقدير العاملين.
• - كثرة المشي أو الحركة بلا فائدة.
• - كثرة الغياب والتأخير عن العمل.
• - كثرة التظلمات والشكاوي.
• - ازدياد نسبة الدوران الوظيفي.
• - عدم الشعور بالانتماء للدائرة.
• - كثرة التكاليف الإدارية.
• - تنوع المهام الوظيفية.
وتكمن المودا في عدة مظاهر ومنها :
1- مودا الإفراط.
2- مودا التخزين.
3- مودا تقليل الأخطاء.
4- مودا الحركة.
5- مودا التدفق.
6- مودا الانتظار.
7- مودا النقل.
8- مودا القيمة الزائفة.
9- مودا التشغيل.
أما في اليوم الثالث تحدث عن البوكا يوكا ، والبوكا يوكا تعني في ابسط حالتها تجنب الأخطاء .
• الإنسان من طبيعته أن ينسى وأن يخطئ فعلينا تصميم الأشياء بحيث تصبح فرص خطئه معدومة علينا أن نمنع الخطأ من الحدوث أصلا فلذلك علينا تطوير العمليات وأنظمة العمل بما يمنع حدوث خطأ سواء من الإنسان أو الماكينة، من أجل القضاء على المشاكل من جذورها أو قبل حدوثها.
• تعود أسباب العيوب إلى أخطاء العامل غير المقصودة، وبسبب إهمال هذه الأخطاء، فإنها تتحول إلى عيوب عندما تصل إلى المستهلك ، لذلك يجب العمل على منع هذه الأخطاء أو إدراكها عند وقوعها، وتصحيحها من البداية قدر الإمكان، وبذلك يمكن التخلص من العيوب في المنتج، وتحقيق رضا العملاء. ويتم الوصول لهذا الهدف باستخدام أدوات كثيرة بدءاً بالتصميم المتقن ومروراً بالتشغيل الجيد.
• ماذا يعني منع الخطأ ؟
• هذه الثقافة هي ثقافة مختلفة تماما عن ثقافة اتهام العاملين بالتقصير وعدم الانتباه وثقافة إصلاح الخطأ عند وقوعه.
• ندرك أن الخطأ البشري وارد الحدوث وأن خطأ المعدات وارد الحدوث ولذلك فإننا نستخدم أدوات تمنع حدوث الخطأ أو تحذر منه قبل وقوعه.
• فنحن لا نسعد بتكرر الخطأ وقدرتنا على مواجهته بل نسعد بمنع حدوث الخطأ أصلا.
• هذا الأسلوب يتماشى مع باقي عناصر هذه الثقافة مثل حل المشاكل من جذورها Root Cause Analysis فنحن نمنع حدوث المشكلة.
• تعد حلقات ضبط الجودة وثقافة العمل كفريق ومشاركة العاملين مع المعدات بشكل مباشر هو المصدر الأساسي لأفكار منع الخطأ.
• معظم الأفكار لا تأتي من المدير أو المهندس بل أكثرها ينبع من العاملين على خط الإنتاج وقد يساعد المدير والمهندس في تطويرها وتنفيذها.
• في نظام تويوتا فإن وقوع خطأ معناه أننا لم نضع وسيلة للتحذير من هذا الخطأ أو منعه.
• هذا الأسلوب يعني استخدام وسائل تمنع من حدوث الخطأ أو تُحذِّر من وقوعه.
• عدم السماح بغلق باب السيارة إلا بمفتاح السيارة مما يمنع من نسيان مفتاح السيارة داخلها عند مغادرتها، وكذلك التحذيرات الضوئية عند عدم غلق باب السيارة أو عدم وضع حزام القيادة.
أن يضع الحاسوب خطا أحمرا متعرجا تحت كل كلمة يرى أن هجاءها غير صحيح، وأن يسألك قبل غلق الملف إن كنت تريد حفظ البيانات أم لا
1. أخطاء الإنسان Human error: يعزى هذا النوع من الأخطاء إلى إهمال الإنسان .
2. أخطاء العملية الإنتاجية Process Error: نتيجة خطأ في التصميم.
3. الأخطاء غير المنتظمة Intermittent error : وهي التي تظهر للحظة فقط، وتختفي ويصعب تتبعها.
4. الأخطاء اللطيفة أو المرنة errors Benign: عندما ينتج عن أداء العملية مخرجات غير جيدة، ويتم تصويب العملية، بحيث تولد مخرجات جيدة.
5. الأخطاء القاسية أو غير المرنة errors Rigid: عندما ينتج عن أداء العملية مخرجات غير جيدة، ويصعب تغيير العملية لتحسين المخرجات
6. الخطأ النشط Active error: هو الخطأ الذي يولد نتائج فورية
7. الأخطاء المخفية أو غير المرئية :Latent errors وهي الأخطاء التي لا تظهر نتائجها في الحال، وتبقى غير فعالة ولا تظهر إلا عندما تسمح الظروف لظهورها. ويصعب توقع هذه الأخطاء
إذا لم تعالج الأخطاء بصورة جذرية، فإنها تؤدي إلى نتائج سلبية منها:
- ضياع الوقت
- خسارة في المال
- فقدان الزبائن
- زيادة في التكلفة
- زيادة في الفاقد (الفاقد هو كل شيء نفعله، يتطلب تكلفة، ولا يضيف قيمة للمنتج-
• تكلفة الخطأ - قاعدة (100-10-1)
جوهر هذه القاعدة هو ان منع العيب في المنتج اقل تكلفة من تصحيحه. فإنفاق درهم واحد لمنع العيب في المنتج، سوف يوفر 10 دراهم بدل تكلفة التصحيح، و 100 درهم بدل فقدان الزبون.
1. تكلفة الوقاية من الأخطاء - 1 درهم
2. تكلفة تصحيح الأخطاء قبل وصولها للزبائن - 10 درهم (إعادة العمل، الخردة، تكاليف الكفالة، تكاليف التفتيش)
3. تكلفة الأخطاء (العيوب) بعد وصولها للزبائن - 100 درهم
4. تكلفة الأخطاء (العيوب) بعد تذمر الزبون أمام الآخرين - 1000 درهم
• ينبغي أن تتميز بوكا يوكيا بالخصائص التالية :-
1. أن تكون ذات تكلفة منخفضة
2. بسيطة وسهلة التركيب
3. ملائمة للاحتياجات
4. أن تكون فعّالة
5. لا تتطلب ملاحظة مستمرة من قبل العامل
6. سهولة الاستخدام من قبل جميع العاملين
7. توفر تغذية عكسية فورية، وتمنع حدوث الخطأ، أو تصويبه لحظة وقوعه.
8. يمكن تطويرها من قبل العاملين
9. تمنع حوادث وإصابات العمل
• كيف تطبق البوكا يوكا
ثقافة منع الخطأ والموقع المرئي تبدأ بقناعة المدير بذلك وإقناعه للعاملين والمشرفين
• وضع عدد من اللوحات في المصنع ونستخدم الكثير من الألوان؟
• يبدأ الجميع في البحث عن الأخطاء ووضع إجراءات لمنع حدوثها. هذه الإجراءات لابد أن تتسم بالبساطة ما أمكن وأن تنبع أساسا من العاملين..
• عندما ترى مشكلة في العمل فابحث عن الإجراء الوقائي ولا تفرح بمجرد إصلاح العطل.
• اذهب إلى موقع العمل وقف هناك نصف ساعة وتأمل الأخطاء التي تحدث أو التي يمكن أن تحدث.
ناقش العاملين واطلب منهم اقتراح وسائل لمنع هذه الأخطاء. جرب هذا الأسلوب فقد تجد تطبيقه ممتعا
• خامسا: إذا حدثت مشكلة انزل فوراً إلى موقع الحدث فتواجدك السريع في موقع الحدث أو المشكلة يقضي على نصف المشكلة؛ لأن المدير الناجح بيده كل مفاتيح الحسم فينبغي ألا يغيب عن موقع الحدث، وإياك أن تعتمد على التقارير؛ لأنها عادة ما تكون متحيزة إلى أحد وجهتي النظر، وإذا اعتمدت عليها وحدها فلن تأخذ قرارًا إلا لتأييد وجهة النظر الموجودة في التقارير، أما وجهة النظر الأخرى والتي قد تكون هي الأصوب لن تتفهمها أو تقتنع بها لأنك من الأصل لم تسمعها.
وهذا رسول الله _صلى الله عليه وسلم_ انظر كيف كان يتعامل مع أصحابه في حل المشاكل: كان دائمًا في موقع كل الأحداث يعيش مع أصحابه كل مشكلاتهم ويتدخل في حل المشكلة بسرعة. فذات يوم حدث خلاف بين أبي ذر الغفاري ـ وكان حديث عهد بالإسلام ـ وبين بلال بن رباح، فقال أبو ذر _رضي الله عنه_ لبلال: يا ابن السوداء. و لك أن تتخيل لو أن هذه المشكلة تركت ليوم واحد فقط في مجتمع عربي يأبى الذل والخنوع ربما حدثت مشكلة لن يستطيع أحد أن يحلها، ولكن الرسول _صلى الله عليه وسلم_ تدخل سريعاً وقال لأبي ذر: "إنك امرؤ فيك جاهلية" وهنا يشعر أبو ذر بالخطأ ويهدأ بلال؛ لأن القيادة أحيطت علماً وهو يثق في قيادته أنها تستطيع أن ترد له حقه، وبالفعل يشعر أبو ذر بالندم ويضع خده على الأرض ويطلب من بلال _رضي الله عنه_ أن يطأ بقدمه على خده ويصفح عنه، ولكن بلالاً يرفض ويرفع أخاه ويقبله. إننا ولاشك نوقن بحسن أخلاقهم _رضي الله عنهم أجمعين_، ولكن شاهدنا هنا وجود القيادة السريع في موقع الحدث.
موقع العمل المرئي
• هو مكان العمل الذي يمكنك أن تعرف كل ما يخص عمليات التشغيل فيه بمجرد تواجدك بمكان العمل واستخدامك لحاسة البصر.
• الموقع تجد به ما يوضح سير العملية الإنتاجية مثل مقاييس الجودة ونسبة تحقيق الأهداف وأسماء المعدات وعلامات توضح مكان السير الآمن داخل مكان العمل وجداول توضح الأعمال المطلوبة ولوحات توضح مهام الأفراد.
• يمكن للعامل معرفه كل المعلومات التي تخص العملية الإنتاجية وهو في مكانه فكل النتائج والأعمال المطلوبة والمشاكل واضحة أمامه.
• يستطيع المدير أن يحدد نسبة العيوب، بشكل أفضل من إلقاء نظرة على التقارير الورقية. وعندما يتجه إلى الحائط الذي تصطف أمامه صناديق المواد الخام والحائط الذي تستند إليه صناديق الكميات المنتجة، تتكون لديه فكرة واقعية صحيحة عن أحوال التشغيل، بطريقة أفضل مما لو فعل ذلك باستعراض التقارير داخل مكتبه المغلق.
• الموقع المرئي يحاول أن تكون الأشياء واضحة للجميع من النظرة الأولى. عندما تكون في مصنع يُطبق سياسة تقليل الفاقد فإن كل شيء في موقع الإنتاج واضح لكل عامل بمجرد الاعتماد على النظر.
تعتمد الإدارة المرئية على المبادئ الأساسية
• التواصل الجيد "Good Communication " :
هدف التواصل الجيد والرؤية خير وسيلة لوصول الرسالة المحددة والواضحة والشاملة وفى الوقت الأقل و بالتالي هي أكثر الطرق فاعلية للتواصل .
ثانياً : ليس من رأى كمن سمع Seeing is believing" :
الصورة أو الشكل ممكن أن يعبر عن صفحات عديدة من الكلمات ويقدر أن الكثير منا يحصل على 80 % من معلوماته من الرؤية
ماذا نجني من التاتيشي :
• تخاطب جميع المستويات الإدارية والتنفيذية فهى تحقق التكامل والترابط مما يحقق وحدة اللغة والهدف.
• ان وجود رؤية مشتركة للجهازين التنفيذي والإداري تنمى أسلوب الرقابة الذاتية
• تحرر القائمين على الأعمال من عقدة الخوف من الخطأ والفشل.
• تساعد على صياغة المناخ المناسب للابتكار الذي يشكل مفردات لغة المستقبل.
• ينمى روح الولاء والالتزام التي تحفز إخلاص العاملين في تأدية وظائفهم. وبذلك
• يعمل على إخراج الطاقات الكامنة لدى العاملين.
• يعالج أزمة الثقة المتعلقة بحجب المعلومات بين العاملين
• الجانب التقني والاجتماعي
- الجانب التقني : هو التغيير والتخلص من الهدر أو الفاقد في العمليات قدر الإمكان مما يؤدي بالتالي لتحسين زمن العملية وتكلفتها وجودتها .
• - الجانب الاجتماعي : فيتضمن التغيير في ثقافة العاملين والمؤسسة من خلال التعلم واعتبار أنشطة التعلم جزء أساسي في فلسفة كايزن حيث يتعلم الفرد كيف يحدد أهدافه ويصل إليها بنفسه.
• احترام العاملين Respect of Employees
• طريقة اتخاذ القرار: من أهم الخصائص التي تميز الإدارة اليابانية طريقة المشاركة في اتخاذ القرارات بحيث يتم إشراك كل من سيتأثر بهذا القرار, و هذا بدوره يعني تحمل المسؤولية من قبل من يشارك في اتخاذ القرار, لذا فإن صنع القرار يمثل الوصول إلى القرار الأفضل و بنفس الوقت تحمل المسؤولية و تحقيق الولاء لهذا القرار بقبوله و تنفيذه بشكل جيد, و هذا ينعكس على مدى نجاح القرار و موضوعيته.
كآتبه التقرير
نورة سعيد الراشدي
نورة سعيد الراشدي
التصنيف:
التخطيط والتطوير الاداري