العناصر الستة في صناعة القرارات الصحيحة

العناصر الستة في صناعة القرارات
الصحيحة

كيم جيرارد

كارل سبيتزلر مدير
برنامج القرارات الإستراتيجية و إدارة المخاطر في جامعة ستانفورد، و المدير
التنفيذي لمؤسسة Strategic Decisions Group، شارك في وضع إطارٍ لصناعة القرار من
ستة عناصر لمساعدة المديرين في التوصّل إلى الاختيارات المثلى في طيفٍ واسعٍ من
المواقف. في السطور التالية نحاور سبيتزلر و نقرأ بعضاً من أفكاره حول صناعة
القرارات في بيئة العمل الحديثة المزدادة ارتياباً و تقلّباً.

أنواع القرارات:

-
القرارات الإستراتيجية: يستغرق المديرون أسابيع و
شهوراً في صناعة هذا النوع من القرارات ذات الآثار العميقة و المديدة على المستويات
التنظيمية و الشخصية. تتطلّب هذه القرارات التعامل مع قدر هائل من الارتياب و
التعقيد. و مسؤولية القادة في مناقشة هذه القرارات و صناعتها هي الأصعب.

- القرارات العادية: غالباً ما تصنع هذه القرارات في اجتماعات الفرق لسويعات قليلة.
قد يكون لها تأثير كبير، و لكنها في الغالب تكتيكية قصيرة المدى زمنياً و محدودة
النطاق تأثيرياً.

- القرارات اللحظية: في هذه القرارات المعمولة *على الطاير* يستخدم المديرون قسماً
مختلفاً من الدماغ يركّز على التعرّف السريع على الأنماط و الارتباطات. انطلاقاً من
معلومات ناقصة أو محدودة يستكشفون وجوه التشابه مع تجارب سابقة.

كيف نعرّف صناعة القرارات
السديدة؟

في صناعة القرارات السديدة – الإستراتيجية
خصوصاً- لا بد من توفر النظر و التعامل الصحيحين مع ستة عناصر:

1- الإطار الصحيح: أي التأكد من أننا
نعالج المشكلة الحقيقية، بالطرق الملائمة، عبر المناظير المحدّدة الواضحة، و بإشراك
من ينبغي إشراكهم.

2- وضوح الغاية المطلوبة و معايير
القيم و التنازلات: مثلاً، في ظروف الأزمات المالية هل تهدف شركتك إلى تعظيم قيم
الحصص، أم إنّها تبغي البقاء على قيد الحياة و تخفيف الأضرار قدر المستطاع؟

3- استكشاف البدائل المبتكرة و
العمليّة: ينبغي أن تكون البدائل متحدّيةً منمّيةً لإبداعية الفريق، و قابلةً
للتطبيق في الظروف السائدة. ينبغي أن تكون البدائل متنوعةً، شاملةً، و مقنعة. و في
كثير من الأحيان نرى أن الحل الأفضل ما هو إلاّ توليفة من خيارات مختلفة.

4- تجميع المعلومات الصحيحة: بما في
ذلك معلومات الظروف المشكوك فيها، و التي هي عنصر جوهري في انتقاء الخيار الأمثل.

5- المحاكمة المنطقية: التي تشمل ما
تريده و ما لا تريده. في هذا العنصر يجتمع كل من العنصرين 2 و 3 من خلال استخدام
المنطق الصحيح، تناول الارتياب تناولاً صحيحاً، و التركيز على الاستكشاف بالمستوى
الملائم من التعقيد.

6- الالتزام القويّ بالتطبيق: فالقرار
إنما تحدّد قوّته بقوّة أضعف حلقةٍ فيه. الالتزام بالتطبيق يعني استعداد المنظمة
للتنفيذ

و تخصيص الموارد الملائمة.

ما هي مزالق صناعة القرار
الأكثر مشاهدةً لدى قادة الفرق:

يتعثّر قادة الفرق و يخطئون في مراعاة أو
تطبيق كل ما يندرج تحت العناصر الستة. لقد درّبت كثيراً من فرق الإدارة، بعد أن
نقدم لهم العناصر الستة الضامنة لجودة القرار الإستراتيجي كنّا نطلب منهم التفكير و
مراجعة الأخطاء الكبرى في صناعة القرار في منظماتهم ثم تحديد الحلقات الأضعف التي
أدّت إلى تلك التجارب الفاشلة. و كنّا نتلقّى إجابات متفاوتة متنوّعة، مثلاً، في
بعض المنظمات لا يحصل المديرون على ما يلزمهم من معلومات و ينتهي بهم الأمر إلى
صناعة القرارات بناءً على التجربة و الحدس.

و في منظماتٍ أخرى لا توجد العمليات المنهجية المعتمدة لتطبيق القرار تطبيقاً
صحيحاً لنجد في النهاية أن حصيلة صناعة القرار الصحيحة لا تختلف كثيراً عن صناعة
القرار العشوائية.

هل تحدّد الطبيعة الشخصية
أسلوب صناعة القرار؟

أجل، ولذلك ينبغي على الناس أن ينتبهوا و
يدقّقوا في تحليل عاداتهم و انحيازاتهم الطبيعية حتّى يصبح بإمكانهم تجاوزها أو
التعويض عن آثارها في صناعة القرار.

إنني انظر إلى شخصيتي مثلاً، فانا مسوّف، وأنا أركّز على الصورة الكبرى، وأنا مبدع.
بناءً على تعمّقي في فهم هذه الخصال وآثارها على صناعة القرار فإنني أقدّر أنّ
أدائي عظيم جداً في بدايات المشاريع، و أمّا في المراحل المتوسّطة فإنني أحاول
الالتزام بترك الأمور إلى من يستطيعون تولّي كل التفاصيل فلا نتأخر عن الجدول
الزمني المحدّد.

إنّ العادات و الطباع تسبّب مشكلاتٍ كبيرة في صناعة القرار إن لم يتخذ المرء
الاحتياطات الكافية، و هكذا نرى كثيراً من الناس يجرّون المشكلة إلى نطاق راحتهم
بدلاً من حلّها حلّاً حقيقياً.

ما مدى فاعلية نموذج توجيه
صناعة القرار السداسي؟

قمنا بتقييم النموذج بالطريقة التالية.
كنّا نأخذ قراراً معيناً و نوثّق ما يقوم به الناس في صناعته دون الالتزام بالنموذج
السداسي، و هو ما ندعوه *بالإستراتيجية اللحظية*. بعد ذلك كنّا نقارن الخيار الأمثل
الذي يتم التوصل إليه بالعمل معنا على ضوء النموذج السداسي مع الخيار الذي يتم
التوصل إليه عن طريق *الإستراتيجية اللحظية*

وبالنظر إلى التجارب العديدة يمكننا القول إن طريقتنا باتباع النموذج السداسي ساعدت
في تجنّب الكثير من الأخطاء الباهظة الثمن. إن هذا النموذج يقي من تبديد القيم
الراهنة و يولّد كثيراً من القيم الجديدة أيضاً.