إعلان علوي

مترجم The world is full of leadership programs, but the best way to learn how to lead might be right under your nose. In this clear, candid talk, Roselinde Torres describes 25 years observing truly great leaders at work, and shares the three simple but crucial questions would-be company chiefs need to ask to thrive in the future.


الآن، قضيت 25 سنة من حياتي المهنية وأنا أتابع الأشياء التي تصنع القادة العِظام. لقد عملت في الشركات المدرجة على قائمة مجلة فورتشن لأفضل 500 شركة، ونصحت ما يزيد عن 200 مدير عام، وقمت بصقل العديد من خطوط القيادة، أكثر مما تتصورون.ولكن منذ بضع سنوات، لاحظت وجود توجه مقلق في عملية إعداد القيادة. لاحظت أنه بالرغم من كل المجهودات، كانت هناك قصص مألوفة ما تفتأ تظهر بخصوص الأفراد. إحدى القصص تتعلق بكريس، قائد عظيم وذو قدرات عالية والذي انتقل إلى مجموعة جديدة ثم فشل، محطما بذلك القيم التي لا يمكن استردادها. هناك كذلك قصص كقصة سيدني، المديرة العامة، التي أصيبت بإحباط كبير لأن الشركة التي تعمل فيها تُعرف بكونها من أفضل الشركات بالنسبة للقادة، غير أن واحدا فقط من بين 50 قائدا ساميا يتوفر على الوسائل الضرورية لقيادة مبادراته الحاسمة. وهناك قصص كقصة الفريق القائد ذو الخبرة الكبيرة، والذي كان يشتغل في أحد المجالات التي كانت مزدهرة ففوجئ بتحول السوق، ثم وجد نفسه يرغم الشركة لكي تقلص حجمها إلى النصف أو أن تفلس.
الآن ، جعلتني هذه القصص المتكررة أطرح سؤالين. لماذا الفجوات القيادية مستمرة في الاتساع في الوقت الذي يكثر فيه الاستثمار في تنمية المهارات القيادية ؟ وما هي الأشياء المختلفة اختلافا واضحا التي يقوم بها القادة العظماء لكي يزدهروا وينموا ؟ أحد الأشياء التي قمت بها، شغلت هذه الأسئلة كل تفكيري كما أنني أصبت بالإحباط بسبب تلك القصص، لدرجة أنني تركت عملي لكي أتفرغ كليا لدراسة هذه الأسئلة، ثم قضيت سنة في السفر إلى أنحاء مختلفة من العالم لتعلم ممارسات القيادة الفعالة وغير الفعالة في الشركات،والدول والمنظمات غير الربحية. وهكذا فعلت أشياء مثل السفر إلى جنوب أفريقيا، حيث أتيحت لي فرصة لفهم كيف سبق نيلسون مانديلا عصره باستباق واجتياز سياقه السياسي والاجتماعي والاقتصادي. كذلك، التقيت بعدد من القادة الذين لا يسعون إلى الربح رغم أن الموارد المالية جد محدودة، فلقد كان لديهم تأثير كبير في العالم، وغالبا ما كانوا ينجحون في جمع أشخاص على ما يبدو أنهم خصوم. وقضيت ساعات لا تحصى في المكتبات الرئاسية وأنا أحاول فهم كيف عملت البيئة على تشكيل القادة، والمبادرات التي قاموا بها، ثم بعد ذلك تأثير تلك المبادرات إلى أبعد مدى. وبعد ذلك، عندما عدت لأزاول العمل في هذا الدور بدوام كامل، التحقت بزملاء رائعين كانوا كذلك مهتمين بهذه الأسئلة.
السؤال الثالث: هل أنت شجاع بما فيه الكفاية لكي تتخلى عن الممارسة التي كان لها الفضل في نجاحك في الماضي؟ إن كنت ممن يؤمنون ويتبعون مبدأ اختيار الطريق السهل، فمن المحتمل، كقائد، أن تستمر في القيام بما هو مألوف ومريح. القادة العظام يجرؤون على الاختلاف. فحديثهم عن المخاطرة ليس مجرد كلام، بل يقومون بذلك فعلا. أخبرني أحد القادة أن التطور الأكثر تأثيرا يتحققعندما تكون قادرا على تنمية قدرة التحمل العاطفية التي تمكنك من الصمود أمام الناس الذين يخبرونك بكون فكرتك الجديدة ساذجة أو متهورة أو فقط غبية لا غير. الآن المثير للاهتمام، هو أن الناس الذين سينضمون إليك ليسوا هم المشتبهين المعتادين في شبكتك. إنهم في كثير من الأحيان أناس يفكرون بطريقة مختلفة وبالتالي هم على استعداد للاشتراك في القيام بقفزة شجاعة. إنها قفزة، وليست خطوة.الإجابة عن هذه الأسئلة الثلاث ستساعدك، أكثر من البرامج التقليدية المتعلقة بالقيادة، على تحديد فعاليتك كقائد في القرن الواحد العشرين.
شكرا.

ليست هناك تعليقات